Jan 24

Extracto de:

El mundo cambia ¿Por qué los líderes no?
Autor: Santiago García García

PERFIL DEL NUEVO LÍDER

Que una empresa sea o no 2.0 depende de su gente y en primer lugar de sus líderes, quienes, con su ejemplo pueden y deben facilitar que la compañía desarrolle capacidades y valores como colaboración, transparencia, innovación, autonomía, confianza o meritocracia, que definen la esencia de una organización 2.0. Aunque cada empresa posea y proyecte en el mercado una «marca de liderazgo» propia (Ulrich & Smallwood, 2007), creemos que la eficacia de toda organización 2.0 depende de que sus líderes reúnan, al menos, las siguientes características:

La mirada al frente. El líder de una organización 2.0 no está anclado en el ayer, sino que, siguiendo la máxima de Harold Macmillan, «utiliza el pasado como un trampolín y no como un sofá». Su prioridad es asegurar que toda la organización se alinee con la visión que persigue y que ese camino se recorra lo más rápido posible, entre otros motivos, porque en la nueva economía el éxito a menudo pasa por dar con soluciones innovadoras y llevarlas al mercado antes que otros, para conseguir economías de red que aumenten los costos de sustitución y compliquen las cosas a posibles competidores.

Meritocracia. En una verdadera organización 2.0 el poder está distribuido y el «ordeno y mando» no funciona. El líder lo es en tanto el conjunto de la organización entiende que es quien más valor aporta en dicha posición, por lo que, en el momento que surja alguien que pueda añadir más valor como líder, el anterior deberá dejarle paso.

Autenticidad. Se preocupa de que exista la máxima coherencia entre sus palabras y sus hechos. Sabe que todos los miembros de la organización le observan y que, en un contexto 2.0, al líder que solo vende humo se le «ve el plumero» enseguida. Cualquier discrepancia entre su discurso y sus acciones será amplificada, puede ser objeto de diversas interpretaciones y causar pérdidas de credibilidad y desorientación sobre el rumbo y los valores que se quieren fomentar en la empresa.

Apertura y transparencia. Pero no sólo hace lo que dice, también dice lo que hace. Comparte la información y se muestra próximo y accesible. Explica el porqué de sus decisiones, informa de éxitos y fracasos y reconoce sus errores. Es consciente de que la transparencia es la única alternativa, pero, al mismo tiempo, sabe que hay que hacer más ruido que antes para captar la atención de las personas. Desafía a la organización para que elimine cualquier obstáculo que dificulte la comunicación y se abra al mundo.

Diálogo. La comunicación unidireccional no basta, prioridad del líder de una empresa 2.0 es desarrollar la inteligencia colectiva de la organización. Más que del coeficiente intelectual de sus miembros, depende de su capacidad de relacionarse y conversar entre sí y con su entorno. Conversaciones que, además de contribuir a la adaptabilidad de la organización en un entorno turbulento, al convertir su estrategia en una realidad emergente que se va ajustando y redefiniendo a medida que se ejecuta, también sirven para recibir feedback y así prevenir el «síndrome del emperador desnudo».

Confianza. Es un líder que ha de conocerse bien y estar seguro de sí mismo. Ha de asumir que en este nuevo escenario no podrá tener todo controlado; tiene que confiar y dar autonomía a los miembros de la organización para que hagan su trabajo con la máxima libertad.

Valentía. Se atreve a cuestionar el status quo, los paradigmas, las formas de hacer de siempre. Habla claro, asume riesgos, explora nuevas vías, es capaz de salir fuera de su «zona de comodidad» y anima a todos los miembros de la organización a comportarse así. No se obsesiona por las «mejores prácticas del mercado», sino que aspira a más. Un poco iconoclasta, está dispuesto a derribar estructuras, jerarquías y cualquier obstáculo que reste agilidad a la organización. Caiga quien caiga. Incluso si las decisiones son políticamente incorrectas o ponen en riesgo su propio futuro en la empresa.

Humildad. Reconoce sus carencias y está abierto a aprender cosas nuevas cada día, inquietud que traslada al resto de la organización. Sabe que las mejores ideas pueden surgir en cualquier rincón, o venir de fuera. Asume que las fórmulas y capacidades que lo llevaron a la posición de liderazgo no tienen por qué seguir siendo válidas en el futuro.

Humanismo. Finalmente, ese líder tiene especial sensibilidad humana. Entiende que las empresas están hechas de redes de relaciones que configuran comunidades de personas, únicas y libres, a las que hay que tratar con respeto y dignidad. Es sensible a las diferentes motivaciones –extrínsecas, intrínsecas, o trascendentes– que mueven a la acción a cada una. Es consciente, por ejemplo, de que los nativos digitales traen consigo nuevos valores y formas de entender el mundo, pero también que no debe tratar a sus empleados senior como si perteneciesen a la «generación Y» ni esperar que se comporten como tales. Sabe que el «café con leche para todos» hace tiempo que no funciona.

Jan 9

iwoz

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iWoz: From Computer Geek to Cult Icon: How I Invented the Personal Computer, Co-Founded Apple, and Had Fun Doing It, is a 2006 autobiography of Steve Wozniak.

In iWoz, Wozniak gives a short history of his life, the founding of Apple Computer and some of his other ventures. Near the end of the book, Wozniak explains that he wrote the book in order to dispel some misconceptions that have been spread about him, his relationship with Steve Jobs and his relationship with and feelings towards Apple. Wozniak presents his story in short vignettes, never longer than a few pages, and most no longer than just a few paragraphs.

Donwload eBook in PDF Format

Dec 7

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brain_use_it

Simplemente me encanta esta imagen.

Dec 5

(Flatter, Agile, Streamlined, Tech-enabled)

Leading governments are transforming themselves into flatter, agile, streamlined and tech-enabled (FAST) organizations. FAST governments develop innovative public services, effectively meet citizens’ needs, care for scarce natural resources and create new public value. FAST does not necessarily mean speedy, although the time frame for many decisions may be shortened with the help of collaboration platforms, tools and analytics; nor does FAST mean ignoring the core government values of merit, equity, checks and balances, accountability and jurisdiction. The following provides an outline of FAST government for leaders everywhere.

  • Government Must Be Flatter;Governments become “flatter” in four ways:
  1. Citizen engagement. Flattening here means decreasing the distance between government and the people through the use of social media, mobile devices and mapping tools; increasing participation through online deliberation, consultations, surveys and other communication modes; and committing to open data that provide citizens and businesses with access to much more public information in easy to use, searchable electronic formats.
  2. Administrative efficiency. Flattening here means decreasing layers in hierarchies between top management and line personnel and removing red tape, aided by collaborative work environments, business process redesign and business analytics to foster evidence-based decision-making.
  3. Decision-making processes. Flattening of the decision-making process can be accomplished vertically as new data and analytical processes put information where it is needed by policy-makers and others, and horizontally by building collaboration within and across government departments, agencies and ministries.
  4. Intergovernmental and cross-sectoral collaboration. Networks that lie across public, private and non-profit sector organizations and various government entities will be critical in the 21st century to solve complex problems, gain economies of scale and scope, and leverage innovative ideas and best practice.
  • Government Must Be Agile

Agility and adaptability are critical to effective and innovative governments. Successful governments are able to organize themselves to marshal public and private resources quickly to address challenges. As important, governments must be able to “de-”organize themselves when specific structures and processes are no longer needed. This requires an agile workforce made up primarily of highly skilled knowledge workers with broad problem-solving capabilities and armed with real time data and business intelligence – working in teams and networks, often with private sector partners.

Agility and adaptability include organizational structures and processes, service delivery models, civil servants and others employed in government work, and flexibility in regulatory and legal structures

  • Government Must Be Streamlined

Government in the 21st century will be marked in many countries by reductions in the size of the civil service. Just like diets, in many cases these “crash” workforce reductions only prove successful in the short run, if at all. Virtually all governments are reducing staffing levels, most often without any real reduction in service levels.
Carefully planned workforce reductions coupled with the significant organizational, technological and workforce advances inherent in FAST governments result in slim and streamlined organizations that can thrive in the new world order. Adaptive governments that share services, labour and resources through networked approaches and Gov 2.0 strategies can remain slim while delivering on their mission in effective and innovative ways.

  • Government Must Be Tech-enabled and Tech-savvy

Governments of the future must be fully tech-enabled with a tech-savvy workforce. Policy, legal and regulatory
frameworks and processes must be redesigned to align with the dynamics of the networked world. Information
infrastructures must support new modes of collaboration, information and intensive governance. Even in the poorest regions, brilliant examples of service innovation have been driven through the use of cheap mobile and wireless technologies. FASTer governments are more likely to attract and retain a new breed of civil servant who thrives on problem-solving, results and innovation.
As governments become FASTer, the next decades of the 21st century will witness a renaissance of government and public service, when the “best and the brightest” seek out public service – whether through government agencies, civil society organizations or businesses working in the civic sector.

The Future of Government
Lessons Learned from around the World

Global Agenda Council on
the Future of Government

World Economic Forum

Nov 16

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Muchas veces uno vive esperanzado al logro de sus objetivos, y esta esperanza te mantiene de pie aunque los objetivos no se cumplan aun, sin embargo hay momentos donde esa esperanza se torna en desesperanza y uno deja de buscar, se da por vencido, y renuncia a las metas trazadas, es difícil en momentos así buscar un significado a todos los esfuerzos realizados, es en esos momentos donde el espíritu quisiera rendirse y simplemente convertirse en uno más, uno más en el mundo de la mediocridad, en donde el dejar pasar, y la ley del menor esfuerzo reinan descaradamente.

Pero es aun más difícil buscar dentro del ser las fuerzas suficientes para emprender nuevas estrategias, es aquí donde las ideas se pierden en el inmenso mar de la ideas, donde la voluntad emprendedora se doblega ante la pasividad rutinaria, es cuando poco a poco se muere dentro de nosotros ese ser proactivo, idealista, ese ser que cree que puede cambiar el mundo, al menos su mundo. Cada vez que pasa esto somos un poco menos libres y es así como la sociedad de convierte en esclava del sistema.

Heme aquí en el ocaso de mi libertad, en la antesala de la mediocridad, en el punto donde rendirse resulta lo más fácil, y no solo lo más fácil sino lo más conveniente, y volteo a mi alrededor y parece que todos se han doblegado al sistema, parece que a nadie le importa uno más o uno menos, donde las acciones triviales y liliputienses son los más relevante en la gris penumbra del conformismo.

Sin embargo, no todo está perdido, siempre he escuchado esa voz en mi interior, creo que se llama intuición o locura no lo sé con precisión, esa voz que parece no entender razones, esa voz que es como un niño: necio, aferrado y que no tiene miedo a fallar, total, es mejor fracasar por intentar algo en lo que uno cree, a nunca intentarlo… y es solo eso, un INTENTO más para no perderme en la pasividad reconfortante – así parece ser la pasividad para muchos: reconfortante -; espero que este intento me alcance al menos hasta la próxima bocanada de aire fresco: Mi familia.

Por cierto hoy cumple tres años esta Utopía, que sigue siendo una utopía, una más a la lista de proyectos que se esfuerzan por que yo no los olvide.

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