Extracto de:
El mundo cambia ¿Por qué los líderes no?
Autor: Santiago García García
PERFIL DEL NUEVO LÍDER
Que una empresa sea o no 2.0 depende de su gente y en primer lugar de sus líderes, quienes, con su ejemplo pueden y deben facilitar que la compañía desarrolle capacidades y valores como colaboración, transparencia, innovación, autonomía, confianza o meritocracia, que definen la esencia de una organización 2.0. Aunque cada empresa posea y proyecte en el mercado una «marca de liderazgo» propia (Ulrich & Smallwood, 2007), creemos que la eficacia de toda organización 2.0 depende de que sus líderes reúnan, al menos, las siguientes características:
La mirada al frente. El líder de una organización 2.0 no está anclado en el ayer, sino que, siguiendo la máxima de Harold Macmillan, «utiliza el pasado como un trampolín y no como un sofá». Su prioridad es asegurar que toda la organización se alinee con la visión que persigue y que ese camino se recorra lo más rápido posible, entre otros motivos, porque en la nueva economía el éxito a menudo pasa por dar con soluciones innovadoras y llevarlas al mercado antes que otros, para conseguir economías de red que aumenten los costos de sustitución y compliquen las cosas a posibles competidores.
Meritocracia. En una verdadera organización 2.0 el poder está distribuido y el «ordeno y mando» no funciona. El líder lo es en tanto el conjunto de la organización entiende que es quien más valor aporta en dicha posición, por lo que, en el momento que surja alguien que pueda añadir más valor como líder, el anterior deberá dejarle paso.
Autenticidad. Se preocupa de que exista la máxima coherencia entre sus palabras y sus hechos. Sabe que todos los miembros de la organización le observan y que, en un contexto 2.0, al líder que solo vende humo se le «ve el plumero» enseguida. Cualquier discrepancia entre su discurso y sus acciones será amplificada, puede ser objeto de diversas interpretaciones y causar pérdidas de credibilidad y desorientación sobre el rumbo y los valores que se quieren fomentar en la empresa.
Apertura y transparencia. Pero no sólo hace lo que dice, también dice lo que hace. Comparte la información y se muestra próximo y accesible. Explica el porqué de sus decisiones, informa de éxitos y fracasos y reconoce sus errores. Es consciente de que la transparencia es la única alternativa, pero, al mismo tiempo, sabe que hay que hacer más ruido que antes para captar la atención de las personas. Desafía a la organización para que elimine cualquier obstáculo que dificulte la comunicación y se abra al mundo.
Diálogo. La comunicación unidireccional no basta, prioridad del líder de una empresa 2.0 es desarrollar la inteligencia colectiva de la organización. Más que del coeficiente intelectual de sus miembros, depende de su capacidad de relacionarse y conversar entre sí y con su entorno. Conversaciones que, además de contribuir a la adaptabilidad de la organización en un entorno turbulento, al convertir su estrategia en una realidad emergente que se va ajustando y redefiniendo a medida que se ejecuta, también sirven para recibir feedback y así prevenir el «síndrome del emperador desnudo».
Confianza. Es un líder que ha de conocerse bien y estar seguro de sí mismo. Ha de asumir que en este nuevo escenario no podrá tener todo controlado; tiene que confiar y dar autonomía a los miembros de la organización para que hagan su trabajo con la máxima libertad.
Valentía. Se atreve a cuestionar el status quo, los paradigmas, las formas de hacer de siempre. Habla claro, asume riesgos, explora nuevas vías, es capaz de salir fuera de su «zona de comodidad» y anima a todos los miembros de la organización a comportarse así. No se obsesiona por las «mejores prácticas del mercado», sino que aspira a más. Un poco iconoclasta, está dispuesto a derribar estructuras, jerarquías y cualquier obstáculo que reste agilidad a la organización. Caiga quien caiga. Incluso si las decisiones son políticamente incorrectas o ponen en riesgo su propio futuro en la empresa.
Humildad. Reconoce sus carencias y está abierto a aprender cosas nuevas cada día, inquietud que traslada al resto de la organización. Sabe que las mejores ideas pueden surgir en cualquier rincón, o venir de fuera. Asume que las fórmulas y capacidades que lo llevaron a la posición de liderazgo no tienen por qué seguir siendo válidas en el futuro.
Humanismo. Finalmente, ese líder tiene especial sensibilidad humana. Entiende que las empresas están hechas de redes de relaciones que configuran comunidades de personas, únicas y libres, a las que hay que tratar con respeto y dignidad. Es sensible a las diferentes motivaciones –extrínsecas, intrínsecas, o trascendentes– que mueven a la acción a cada una. Es consciente, por ejemplo, de que los nativos digitales traen consigo nuevos valores y formas de entender el mundo, pero también que no debe tratar a sus empleados senior como si perteneciesen a la «generación Y» ni esperar que se comporten como tales. Sabe que el «café con leche para todos» hace tiempo que no funciona.
